Assegura que la gestió agressiva ja ha passat de moda i ara cal convèncer des de la raonabilitat i el fet de compartir per prendre decisions de manera col·lectiva. Si la gent entén perquè cal fer les coses d’una determinada manera i no d’una altra, les assumirà millor i les executarà encara de millor manera. Posa sobre la taula -ell i els seus col·laboradors- un bagatge positiu de la feina feta durant pràcticament una dècada al càrrec i tot un seguit de reptes i qualitats que té o que vol afrontar. De formacions, formacionetes, cursos i cursets en té una bona llista al currículum. I els ha fet a Cleveland, a Boston, a París o a Shanghai.
Ha estat al capdavant de les negociacions dels dos primers convenis de la història del SAAS i li ha tocat capejar financerament una pandèmia que és poca broma. I ara es veu en la tessitura de contribuir a atraure talent mèdic quan no n’hi ha i en fa falta i es prepara per posar en marxa la construcció d’un nou hospital. Defensa la sanitat pública com a servei públic, però amb un rigor de gestió de caràcter privat. Es nota que ha callat força per poder aprendre de moltes coses que no sabia -les de les bates blanques- i també es nota que ara gairebé pot parlar als metges de tu a tu.
Té clar que els que no duen bata han d’adobar el terreny perquè “els assistencials puguin lluir”. Però de forma discreta també reclama una quota de protagonisme per a tots aquells professionals que “es trenquen les banyes” per pensar quina és la millor manera -i la més eficient- per poder fer front a certes necessitats. Assegura que no pensa en més enllà que en la direcció econòmica. Però no li fa cap lleig al fet que al 2023 ja hagués sonat per assumir el lideratge del SAAS o a la possibilitat que si mai l’actual directora general decideix emprendre altres reptes se’l tingui en compte. Ara bé, “ara no toca”.
Primer de tot… en Luis Buendía és el senyor de la caixa del SAAS?
Segurament sí.
“Si acceptem que la salut és una de les coses més importants que tenim, per què barrejar-la amb diners? I al final sempre dic que si els diners fossin il·limitats no caldria barrejar-ho. El que passa és que els diners són finits i el que s’inverteix en una cosa es deixa d’invertir en una altra”
Però també de la logística.
També d’altres moltes coses, sí. Del meu títol de director econòmic i de recursos generals, normalment la gent es queda només amb la primera part, la part de les finances i econòmica, que evidentment és certament important. Hem actuat amb rigor pressupostari des que vaig entrar. Jo vaig entrar al SAAS el setembre del 2017, doncs, evidentment, és una de les primeres responsabilitats. Intentar que aquest rigor pressupostari de les quantitats que ens assignen sigui emprat de la millor manera possible i s’apliqui de la millor manera, per exemple, a l’aportació de valor que volem fer a la societat, dels serveis sanitaris. Al final, sempre es diu… Per què barrejar diners i salut. Sembla que la mateixa frase costa una mica. Si acceptem que la salut és una de les coses més importants que tenim, per què barrejar-la amb diners? I al final sempre dic que si els diners fossin il·limitats no caldria barrejar-ho. Al final és un tema únicament que els diners són finits. Al final cada vegada el pressupost de salut es va incrementant per un tema de demografia i de complexitat de les malalties i un èxit també de la investigació.
Cada vegada s’aconsegueix curar més, aturar les malalties.
Cada vegada cronifiquem més les malalties que abans eren agudes i molta gent no se’n sortia. Però la cara B d’això és un increment de cost que els sistemes sanitaris i els governs s’han de plantejar fins on poden arribar els sistemes públics i quins són els seus llindars. Com deia, una gran part de la meva feina sí que és econòmica, però també porto… jo sempre dic que la meva responsabilitat està en allò que no porta bata blanca, perquè s’entengui.
Bona metàfora.
Per tant, tot el que hi ha a l’hospital o al SAAS en general que no és estrictament assistencial, depèn de mi. I aquí destacaria sobretot la part de persones, que és fonamental. El talent i la gestió de persones és clau en qualsevol negoci, però en un hospital encara més, perquè per molt que cada vegada és més tecnològic, continuem sent un servei de persones al servei de persones, els ciutadans, i això és molt important. Tenim una complexitat important de plantilla, som 1.300, 1.400 persones actualment, vull dir que hi ha molta feina. Els convenis col·lectius, per exemple. I per tant, hem vist finances, hem vist persones, també hi ha un tema molt important com els sistemes d’informació. Tenim la història clínica compartida, l’APP de salut… I després hi ha temes jurídics, temes de compres, logístics que mencionava abans, temes d’infraestructura, perquè estem davant d’una de les infraestructures més importants del país, funcionem 24 hores al dia els set dies a la setmana.
Tal com ho pinta el veig com l’amo del SAAS, més que la directora general.
No, en absolut. Al final jo crec que som un equip directiu, jo crec que la doctora Cosan fa una gran feina, però evidentment sí que sovint a vegades aquesta feina potser és menys visible i potser molta gent no em coneix precisament per això, perquè una mica, també pel meu perfil segurament, he intentat volar per sota del radar, en el sentit que per mi és més important els projectes i que vagin endavant les coses i donin un valor, perquè després els assistencials puguin fer la seva feina de la única manera possible. I això és realment el que ha de lluir. Nosaltres no hem de lluir massa i jo crec que el fet que no es parli de tu fins a cert punt és bo, perquè vol dir que s’estan fent bé les coses i que els objectius s’estan assolint.
“El talent i la gestió de persones és clau en qualsevol negoci, però en un hospital encara més, perquè per molt que cada vegada és més tecnològic, continuem sent un servei de persones al servei de persones”
Justament, per això que vostè diu, que vostè i el seu equip preparen el terreny perquè altres persones puguin fer la feina, acaben sent vostès els professionals del SAAS que acaben oferint una continuïtat. Li dic perquè segurament el director o la directora general poden arribar a ser força més volàtils. El seu antecessor en el càrrec també hi va estar molts anys. Cert que el director Josep Maria Piqué va estar al capdavant de la institució força anys, més que els seus immediats successors. Però vostè, amb els anys que porta, ja ha vist dos directors generals.
Dos directors generals, una pandèmia, dos convenis col·lectius…
Sí, ja farem referència a la pandèmia, però vostè de bates blanques n’ha vist moltes i vostè els ha de garantir el marc.
Exactament.
El continent… i dotar-los de contingut perquè acabin de fer bé la seva feina.
D’alguna manera sí. Sempre estem presents en les decisions assistencials una mica rellevants. Inversions de futur, transformació tecnològica, fins i tot canvis de processos o de models assistencials que van evolucionant. Tothom tendeix a pensar que un hospital són metges i infermeres treballant, evidentment. Però un hospital segurament és una de les organitzacions més complexes que hi ha, i també hi ha d’haver gestió. Jo intento explicar sempre la importància de la gestió, entesa com tot això que hem comentat, mirar una mica totes aquestes parts que s’han de tenir en compte perquè després es pugui prestar en aquell moment, lloc adequat, el dispositiu, el que sigui, el servei adequat. Evidentment, la cara visible és el metge, la infermera, el TCAI o els mateixos administratius que t’atenen quan arribes a l’hospital, però darrere hi ha d’haver molta cosa i a mesura que l’hospital ha anat creixent, evidentment tot això agafa una complexitat. Penso que els hospitals públics també han de tenir gestió i quasi que és el més important, no el més important, però em refereixo a que és molt important posar el focus. Segurament coneixement mèdic i assistencial en tenim molt i a vegades funcions més tècniques o més de gestió es perceben menys o hi ha menys recursos i també és important tenir-les perquè tot funcioni bé.
Per una persona que ve del món financer i de l’agressivitat del mercat bancari, com ha estat l’adaptació?
Doncs va ser una adaptació, certament. Jo efectivament portava 13 anys treballant al món de la banca quan em vaig incorporar al SAAS. Efectivament no és un entorn estrictament financer i per tant uns perfils i uns equips molt determinats i una competitivitat o un professionalisme elevat que jo sempre ho vaig valorar com una cosa positiva perquè és una gran escola d’aprenentatge. Els bancs tenen models de govern corporatiu, de riscos, que et permeten estar bastant al dia de les millors pràctiques en gestió, però també per una altra banda tenia la voluntat de gestionar més coses que no només l’àrea financera. Jo als bancs em vaig dedicar a ser director de comptabilitat i de control de gestió, però sempre en el terreny financer. És veritat que les finances et donen una visió molt global de tots els negocis, però volia, d’alguna manera, involucrar-me en primera persona en dirigir més coses, en el sentit d’aportar, amb tota la humilitat, més coses a diferents àrees de la gestió directiva. I el SAAS, quan va sortir l’edicte, semblava una posició que em podia permetre dirigir, el que he comentat abans, més àrees de persones que en realitat són tots els serveis corporatius i això va ser atractiu.
“Pel meu perfil segurament, he intentat volar per sota del radar, en el sentit que per mi és més important els projectes i que vagin endavant les coses i donin un valor, perquè després els assistencials puguin fer la seva feina de la única manera possible. I això és realment el que ha de lluir”
I l’adaptació?
L’adaptació? Doncs vaig haver d’aprendre molt, vaig haver d’escoltar molt, vaig haver d’estar callat bastant, vaig tenir la sort de tenir el director general del SAAS, el Josep Maria Piqué, que em va ajudar. Vaig fer un màster també en economia de la salut a la Pompeu Fabra. I em vaig dedicar un temps a mi mateix i a pedalar més fort que la resta, perquè t’has de posar el dia. Al final l’hospital continua i t’ajuda, però tu ets el que has de fer l’esforç en adaptar-te i en aprendre tot allò que evidentment per mi no era el meu dia a dia, no era conegut. El que és un àrea d’intensius, el que és un bloc quirúrgic, els col·lectius professionals, tot en general. I el model evidentment, de privat a públic, que és diferent, la normativa pública que et regula, la manera de funcionar, moltíssimes coses que es fan diferent i que s’afronten d’una manera diferent. I ja dic, venint del sector privat, tot eren empreses, les empreses, jo abans havia estat al món de l’auditoria, al final les empreses… l’auditoria també és una gran escola. O almenys ho vaig viure així. Sempre m’ha interessat més el per què fem les coses i utilitzar una mica les finances com a eina d’aprenentatge més ràpida per entendre bé la realitat que ens envolta. Però bé, les empreses tenen un model, uns recursos que s’assignen a una aportació de valor per obrir un valor a un client que al final paga les teves factures i al final hi ha un benefici. I això, aquí, no funciona així.
Just això li anava a dir.
Això és un servei, un servei on el valor sovint no es pinta de compte de resultats. I és important entendre, jo crec, tant pels que treballen com pels ciutadans, aquest valor, poder tenir-ho una mica clar, tot i que no estigui plasmat en comptes de resultats, que existeix. I això a vegades els serveis públics per la nostra idiosincràsia ens costa més posar en valor això. Hi haurà qui ho valorarà més, hi haurà qui ho valorarà menys, però jo crec que sí que soc un creient del que fem aquí i de la bona feina que fem, i sempre dic que els serveis públics els hem de cuidar entre tots, i cuidar-los també vol dir gestionar-los bé.
No deu ser sempre fàcil, o sigui, la teoria és que són un servei, però per a la persona que ha de controlar els calerons…
Sí, per mi és una empresa, estem d’acord. És a dir, la gestió...
L’equilibri en el seu cap no deu ser sempre senzill.
No ho és, però vull dir...
És la seva feina, sí, però…
És la meva feina. Al final nosaltres, si no hi hagués complexitat, no tindríem feina. Al final, si això fos un consultori petit, o això fos una... Els consultoris petits, els porten els metge, tenen una administrativa, potser… I està clar, quan una empresa és petita, no calen directius. Al final, si nosaltres existim, la nostra raó de ser és gestionar aquest tipus de complexitats.
“Tothom tendeix a pensar que un hospital són metges i infermeres treballant, evidentment. Però un hospital segurament és una de les organitzacions més complexes que hi ha, i també hi ha d’haver gestió. Jo intento explicar sempre la importància de la gestió”
I el SASS és o està sent o ha estat allò que vostè més o menys visualitzava quan va decidir optar al lloc de treball?
Bé, quan vaig optar pel lloc de treball, l’anàlisi que vaig fer és el que he comentat. El de la possibilitat de participar, aportar temes del sector privat i del que jo coneixia, o sia, aportar els meus coneixements per professionalitzar la gestió d’un servei públic. Era una mica l’anàlisi preliminar que fas quan et presentes a una posició.
A més, una persona jove.
Sí, sí sí. Quaranta anys escassos en aquell moment. Però després és com tot. Fins que no obres, fins que no…
Fins que no obres el meló no se sap si és bo o no, si està prou madur o encara li falta una mica.
Exactament, fins que no tastes el meló no saps si és bo. Tu fas la teva anàlisi, fas soroll, penses, tens les teves teories, però com tot a la vida fins que no t’hi poses no trobes el que realment és el repte de l’organització i evidentment el repte és significatiu. Dit això que em demanaves i la diferència que he fet entre servei i empresa a nivell intern i la dificultat o no de la meva gestió, jo crec que a nivell de gestió s’ha de gestionar igual. És a dir, per mi està bé aquesta diferència filosòfica i que és real, però la meva ambició és que una empresa pública s’ha de gestionar igual de bé que una privada. L’única diferència és que l’accionista és diferent. En una empresa privada hi ha uns senyors accionistes, que són els amos d’allò, en els bancs són les famílies que són propietàries. En una empresa cotitzada són els seus accionistes, que també volen que el valor pugi. I en un servei públic no hauria de ser massa diferent.
Sí, però hi ha un coixí públic. Un coixinet, com a mínim.
Però hauríem de funcionar com si no hi hagués aquest coixinet, en el sentit mental de com prenem les nostres decisions. És a dir, a tu en una empresa no se t’acut dir: ‘bé, demanem més diners i ja ens els donarà l’accionista’. Això no funciona així, no? I això fa que tothom tingui l’incentiu d’haver-se de trencar una mica les banyes en com això ho podem fer millor. És veritat que a la pública, a vegades, es tendeix, i jo una mica lluito contra això, des de la meva posició, a no sempre utilitzar de la manera més eficientment possible els recursos. I lluito contra això perquè els recursos que es tenen són uns de concrets. I deia abans que els recursos econòmics són finits, no em refereixo només a finits filosòficament, és que pràcticament els diners que destinem a una cosa els deixem de destinar a una altra cosa. Per tant, crec que s’ha de ser força curós i tenir en la mesura del possible les eines de gestió, un coneixement de dades, una necessitat d’informació, que et permeti poder explicar, no vol dir encertar o equivocar-te, que això tots estem oberts a fer-ho, sinó que facis el que facis, puguis explicar quin ha estat el teu procés mental i sobre en quines dades certes t’has basat, o no certes, però quin ha estat el teu procés mental per prendre una decisió o prendre’n una altra. Perquè invertir en oncologia, invertir en salut mental, en el bloc quirúrgic o a primària. O en una eina tecnològica o en la història clínica. Mil i unes decisions que has de prendre. I això jo crec que...
Tampoc són decisions que pren vostè tot sol.
No, evidentment no depèn tot de mi. El rol d’un servei públic és que evidentment tens el suport darrere de Govern i has de compartir amb el ministeri de Salut quines són les prioritats sanitàries, i això ho fa el consell directiu també. Quan fem el pressupost es fan visions compartides també amb els serveis, que és una cosa que vaig proposar jo en el seu dia fa alguns anys… S’ha d’intentar caminar cap a les millors pràctiques de gestió perquè puguem…
Encotilla molt el tema administratiu, el tema públic? La part pública del servei? Que hi hagi un polític darrere? Venint del sector privat, encara es veu més encotilladora l’administració com de vegades es diu? I això em portarà, per exemple, a demanar-li també si el SAAS hauria de marcar la política sanitària com alguns sectors de vegades demanen.
No, jo crec que no. Jo crec que això és responsabilitat del ministeri de Salut. El que sí que és cert és que la nostra estructura administrativa sí que condiciona. És a dir, la nostra estructura administrativa, d’alguna manera com a parapública, ens dona moltes garanties jurídiques, això és veritat. Està muntat per evitar, segurament coses que es van donar al passat i que són reprovables i que això realment danya el prestigi dels serveis públics, quan hi ha corrupció, quan hi ha coses mal fetes. Doncs això és una lacra i en base a això s’han intentat posar uns mètodes administratius rigorosos. El que passa és que aquesta estructura administrativa d’alguna manera limita la gestió i limita la presa de decisions i això, en un hospital que no és un departament de Govern o un departament administratiu que fa coses molt concretes doncs realment li condiciona força la seva gestió, perquè evidentment sovint a l’hospital hem de prendre decisions amb incertesa, perquè són desenvolupaments tecnològics que potser encara… Evidentment, si hem de comprar una cosa que és molt madura, si hem de comprar gases, si hem de comprar coses que estan molt clares, doncs fer un concurs, la gent dirà, no hi ha cap problema, no cal que ho decideixi jo, es fa un concurs, es presenta la gent, hi ha uns criteris i s’assigna. Més enllà que sigui més ràpid o més lent, acabes arribant al lloc on volies. Però sovint, si has de desenvolupar un projecte de transformació, si has de desenvolupar coses de noves tecnologies, que a vegades no saps ben bé, no les tens prou madures per plasmar-les en un concurs. Si has de fer selecció de personal… de vegades també de professionals, doncs evidentment hi pot haver un cert coneixement que tenim d’un professional, d’on ve, d’on no ve… això plasmar-ho a vegades en el si d’un marc molt tancat, d’un concurs, sovint…
“A nivell de gestió s’ha de gestionar igual de bé en el sector públic que en el privat. És a dir, per mi està bé aquesta diferència filosòfica i que és real, però la meva ambició és que una empresa pública s’ha de gestionar igual de bé que una privada. L’única diferència és que l’accionista és diferent”
El limita.
Exacte, et limita. I dintre del que comentava, del fet que un servei públic es pugui gestionar d’una manera el més… Al final, com funciona en una empresa privada? Si ho faig malament, m’agafarà el meu cap i m’acomiadarà. No tinc problema amb això, ja ho dono per fer, que ha de ser així. És la meva responsabilitat. Prefereixo aquesta opció que l’opció d’haver d’estar més limitat per l’administració, però és el que tenim i hem de treballar sobre aquest model. De moment… i em preguntava sobre la part política.
Més aviat, sobre el fet de tenir ‘per sobre’, dirigents polítics.
Tenim un consell directiu format per dos membres polítics, la ministra de Salut i la secretària d’Estat i dos representants de la CASS. Nosaltres a nivell de govern corporatiu ens hem anat professionalitzant. Però bé, jo crec que nosaltres, a nivell directiu, independentment de la nostra estructura del govern corporatiu, consell directiu, etcètera o la nostra estructura jurídica, hem de treure el millor que puguem de les eines que ens donen. Ajudem a transformar i si ens demanen opinió la donem però el que ens toca és, amb les eines que ens donen, intentar treure el millor rendiment i el millor valor per a la societat.
Ja reprendré més endavant algunes de les coses que ha dit per enllacar-ho amb les DPOs o la qüestió del personal. Però abans d’això, deixi’m que em refereixi a una altra cosa. Vostè ha passat per dues direccions generals. Vostè fa la continuïtat per sota encara que quan vostè va arribar el doctor Piqué ja hi era.
Acabava d’arribar.
Sí, deurien ser coetanis.
Ell va arribar a principis del 2017 i jo vaig arribar al setembre.
Així van viure més o menys junts. Al que anava, i li ho dic des de fora. Veig un primer director general que tot i ser sanitari, segurament si hagués hagut de tornar a fer coses de digestologia segurament li hauria costat perquè venia d’una experiència de gestió de molts anys. I més que un sanitari era ja un gestor sanitari, que és lleugerament diferent.
Sí.
La sensació des de fora és que tenia un teòric madur i, de cop, li arriba una pragmàtica, energètica i jove.
Sí (riu).
Suposo que els inputs que acaba rebent de dos directors generals a priori diferents també li fan quadrar coses diferents i veure experiències diferents.
Sí, és veritat. Però l’adaptabilitat actualment és un valor a l’alça, perquè l’entorn canvia d’una manera ràpida, vinculada a la tecnologia, i també a nivell de persones, i doncs, sí, adaptar-nos als diferents perfils de director general, has de tenir aquesta capacitat d’adaptar-te i d’enriquir-te de diferents perfils. Efectivament, el doctor Piqué i la doctora Cosan són dos perfils diferents i l’important és agafar allò bo de cadascú d’ells. Actualment treballem amb la doctora Cosan fent molt bon tàndem, penso jo, i en equip, que és l’important, fem equip.
“El doctor Piqué i la doctora Cosan són dos perfils diferents i l’important és agafar allò bo de cadascú d’ells. Actualment treballem amb la doctora Cosan fent molt bon tàndem, penso jo, i en equip, que és l’important, fem equip. Fem una mica de duo Pimpinela o de seny i rauxa”
Veig aquí el seny i la rauxa.
Una mica sí. Fem una mica de duo Pimpinela o de seny i rauxa com diu vostè. Però bé, es tracta de fer bon equip, i és veritat que amb la Txell també t’hi has d’adaptar. Jo sempre li dic de broma que jo he conegut a les dues germanes Cosan. A la Maria quan estava a la banca de reguladora i la Txell en l’àmbit sanitari. I sí, és adaptar-se i cadascú té les seves qualitats i evidentment la Txell té un coneixement profund tant de la realitat andorrana com de l’hospital com a professional de la casa que ja era quan estava abans. També era metgessa de compte propi… per tant té un bon coneixement de tota aquesta especificitat que té el sistema sanitari andorrà amb els comptes propis, que també aprofito per dir que ho hem de viure com un punt a favor, o sigui, un avantatge competitiu en un moment donat. És veritat que en alguns moments s’afegeix complexitat al model, però també hem de ser capaços d’aprofitar aquest avantatge de diferenciació que tenim respecte a altres països, que no en tenim tantes. Per tant, l’oportunitat d’un professional d’exercir aquí i també després tenir la seva consulta, penso que té punts positius. Evidentment, després dins de l’hospital o del SAAS has de trobar els mecanismes per alinear objectius i caminar tots de la mateixa manera, tot i que uns siguin assalariats i els altres comptes propis. Però, bé, estic content. Puc dir que sempre he tingut molt bons ‘jefes’ en la meva trajectòria professional, la qual cosa és una sort. Realment és una sort, perquè tenir un mal ‘jefe’ és una cosa realment fotuda.
Per cert, el 2023, en algun moment va veure que algú l’empenyés cap a la direcció general?
No vaig pensar gaire en això. Però si sona el teu nom deu ser perquè estàs fent bé les coses. Però jo estic content amb les meves responsabilitats actuals i intento exercir amb la major responsabilitat tant per la gent que treballa aquí com per la resta de la ciutadania, perquè penso que hem de ser conscients que treballem per una cosa que és força important per a tots i ja està. I el que li deia. Si sona el teu nom deu ser perquè alguna cosa estàs fent bé. Però no estava ni llavors ni ara en els meus horitzons.
Encaro la recta final d’aquesta primera part més genèrica abans d’endinsar-nos en les seves àrees més concretes… Diu vostè que la direcció general és assumir més responsabilitats. Però jo no sé si és major responsabilitat. El director general és una mica el coordinador general, però, home, les responsabilitats que té el director, diguem-ne, econòmic, o les que té el director assistencial, no sé si són menors responsabilitats… Sí, clar, perquè posa director general i coordines, però en el dia a dia, sí que s’ha d’empassar el gripau qui està a dalt de tot. Per allò bo i per allò que no ho és. Però que en el dia a dia, en cada una de les branques, no sé si té menys responsabilitats o no.
Diguem-ne que és una gran responsabilitat compartida.
Si el director general hi ha un dia que no ve, probablement no passarà res. I es trobarà més a faltar, en determinats moments, si no ve el director econòmic o si no ve el director assistencial.
Bé no és un tema de... Jo crec que és el que li deia, és una gran responsabilitat compartida. Intentem exercir de la millor manera possible, evidentment, fonamentalment entre la direcció general, la meva, la direcció assistencial i la direcció d’infermeria. Al final som quatre directius i el que fa és intentar repartir les responsabilitats. És veritat que jo amb la direcció general tinc molta relació i per tant estic molt a sobre de tots els projectes. Perquè tot acaba passant per les meves àrees, perquè al final o es necessiten persones, o es necessita tecnologia, o es necessita assessoria jurídica per comprar alguna cosa, evidentment recursos econòmics, i per tant, d’una manera o una altra, estic involucrat una mica amb tot, i a la part assistencial de manera indirecta, perquè estàs al cas dels projectes que han de transformar cadascun dels serveis, els dispositius, etcètera.
Anem a tocar una mica les àrees que dirigeix. Xifres. Deia que més o menys, en aquests vuit o nou anys que porta a la casa, els pressupostos més o menys s’han acomplert. Sempre que no surtin pandèmies, que llavors les coses es disparen per tot arreu. Creant un deute molt gran fins i tot a nivell d’Estat. Allà es va destrempar tot. Però durant la resta dels exercicis, vostès van complint objectius.
Sí, aquest és un dels assoliments que hem aconseguit en aquests anys. I en algun cas amb superàvit. Ja sigui perquè es veu en el resultat pressupostari, ja sigui no utilitzant el 100% de la subvenció pública que d’alguna manera tenim assignada. És a dir, sí, aquest és un dels objectius que intentem complir i que penso que ens dona reconeixement, d’alguna manera. Està bé que el que ens donin i el que ens assignin, s’ha de poder després explicar, evidentment amb totes les vicissituds que a vegades hi ha, que puguis explicar que les coses han anat bé o menys bé però que els resultat s’ha pogut complir.
Perquè quedi clar. Complir vol dir, pandèmia al marge, que aquells diners que el Govern, que l’Estat, ha decidit assignar al SAAS, han estat suficients i no s’han hagut d’afegir més diners.
Exactament.
No vol dir que guanyi diners, el SAAS.
Exactament. De fet, qui ens assigna el pressupost no és el Govern, sinó el Consell General.
“Si sona el teu nom (per a la direcció general) deu ser perquè alguna cosa estàs fent bé. Però no estava ni llavors (el 2023) ni ara en els meus horitzons. Jo estic content amb les meves responsabilitats actuals i intento exercir amb la major responsabilitat tant per la gent que treballa aquí com per la resta de la ciutadania”
Correcte.
És el Consell General qui aprova el pressupost. Un pressupost que hem defensat prèviament. I, efectivament, que amb els diners que ens han donat públics, el SAAS ha complert i no hem necessitat requerir de més.
En recursos propis, quina part del pressupost generen vostès directament.
Doncs miri, el pressupost per aquest any 2026 és de 125 milions d’euros d’ingressos, dels quals aproximadament el 40% són subvencions, i el 60% és activitat pròpia. L’activitat pròpia vol dir les tarifes que tenim, tant de la CASS com privades. D’aquests ingressos que generem de la nostra d’activitat, d’aquest 60%, un altre 60% ve d’activitat de tarifes CASS, d’activitat pública, un 10% seria de companyies d’assegurances, i 18% més o menys del copagament del pacient.
Sense que el copagament s’hagués de tocar, hi ha marge perquè la facturació pròpia pugui créixer? O quins nínxols s’haurien de cercar o, fins i tot, quins canvis legislatius o normatius s’haurien de demanar, al Govern, al Consell o on fos, per dir: ‘escolti, miri, si fem això, o vostè permet, facilita o impulsa que tothom hagi de passar per l’hospital a fer el que sigui… que pugui el SAAS tenir un TAC de darrera generació i més obert perquè no calgui que el pacient hagi d’anar al privat’ Coses d’aquestes. Aquí hi ha marge per créixer?
Jo crec que el que ens hem de determinar entre tots és quina sanitat pública volem i fins on volem arribar. Es va fer la reforma sanitària fa uns anys. Tots sabem que sota unes condicions determinades podem anar a Barcelona també a fer alguna activitat allà. Però jo crec que el que hem d’endreçar bé o acabar d’aplicar bé i que d’alguna manera ja estava incorporat en les voluntats, els compromisos que estaven incorporats en la reforma sanitària, i nosaltres com a hospital hem d’ajudar el Govern a definir aquest marc, aquest terreny de joc, és una mica el que podem fer aquí per complexitat, per volum, perquè tenim suficient volum i perquè tenim equips i condicions per fer-ho, doncs poder fer-ho aquí amb responsabilitat, que és una mica sempre l’enfoc general. Nosaltres, a part, jo crec que tenim una gran sanitat pública perquè on no arribem nosaltres tenim convenis amb hospitals terciaris a Barcelona, també de França, on et podem derivar, i així ho fem habitualment, quan són coses de major complexitat, i després retornar al teu sistema local. És a dir, tens el millor d’un sistema proper i accessible com el que tenim aquí a Andorra, i que penso que presten un bon servei de cara a les visions del pacient o així ens ho transmeten, i el que hem d’evitar una mica són les duplicitats.
Exemples.
Tenir un sistema de traumatologia, un servei de traumatologia aquí, totalment dimensionat i bé, i que la gent, unilateralment, decideixi anar a Barcelona perquè se sent més còmode o perquè li dona més confort, doncs no ho sé… Jo sempre dic que si ens ofereixen, segurament, decidir entre Barcelona i Houston, doncs sense conèixer molt bé què es fa Houston, però sabent que és una ciutat que té grans hospitals, doncs segurament diries ‘me’n vaig a Houston’. I sovint, de vegades, prenem decisions una mica sense aquest coneixement. Jo crec que és important que el ciutadà també estigui ben orientat, ben dirigit, dintre d’un sistema que li ha de donar en cada moment el que calgui, que no sempre és tot i a la vegada, sinó que, per això jo crec que, com està dissenyat, hi ha un metge referent, que és qui té el major coneixement del pacient en el seu dia a dia, tant per la part física com per la part psicosocial, del seu entorn. I que aquest sigui una mica el protagonista que et vagi derivant per, és veritat, un sistema assistencial que, sovint pels ciutadans, és complex, té les seves complexitats, que el sistema t’ajudi, que no et dificulti, efectivament, però que t’ajudi a anar on toca, quan toca, i que a vegades per la por, la incertesa, que és totalment natural, la tenim tots, de dir: ‘m’operaré aquí i m’operaran bé?’ Sí, per suposat que t’operaran bé i que tindràs un gran servei. I quan veiem, nosaltres mateixos som els principals interessats, quan veiem alguna cosa que per complexitat, perquè no tenim suficients pacients, perquè no tenim les condicions, som els primers interessats, en derivar fora. I després hi ha un tema de les tarifes de la CASS. Hi va haver una reactualització el 2017 i evidentment estem al 2026. És veritat que són vasos comunicants, però jo sempre dic que és important tenir ben establerts els preus, perquè els preus normalment, es determinen en base als costos i llavors saps què guanyes o perds realment d’aquest servei. Si deixes que es desactualitzi el preu, sí que és veritat, ja sabem que el dèficit el paga el Govern, però d’alguna manera, crec que es sa per a tots saber que una determinada operació costa això o això altre. Si a nosaltres no ens costa menys és perquè evidentment tenim unes especificitats de ser un sistema de salut d’un país.
“Crec que tenim una gran sanitat pública perquè on no arribem nosaltres tenim convenis amb hospitals terciaris a Barcelona i a França on et podem derivar, i així ho fem habitualment. Penso que presten un bon servei de cara a les visions del pacient o així ens ho transmeten, i el que hem d’evitar una mica són les duplicitats”
Han de tenir més tot i, per dir-ho d’alguna manera, ser petits.
Nosaltres no ens podem comparar amb un hospital de nostra dimensió a Catalunya, que després té un terciari al costat. Nosaltres tenim un país, hem de tenir una UCI millor dimensionada del que segurament tindria un hospital de les nostres condicions. Tenim el Pas de la Casa, on evidentment hem de donar servei. Tenim una sèrie d’especificitats que les hem d’entendre i viure-les com a naturals, com una adaptació pròpia del nostre país, el nostre petit gran país, però que té aquestes coses. Si vols tenir un hospital realment ben dimensionat, jo crec que aquest hospital ha evolucionat raonablement bé respecte l’evolució de la societat andorrana i les necessitats del país. Segurament tot té un llindar i té uns límits i hem de determinar certs paràmetres. Per exemple, neurocirurgia pediàtrica segurament no la farem mai. Però traumatologia segurament a Andora, pel volum que tenim i la nostra idiosincràsia, amb l’esquí a l’hivern i tota l’activitat de muntanya que es fa a l’estiu, doncs tenim un bon sistema perfectament dimensionat, si més no per les coses més prevalents.
Llavors el que s’hauria d’intentar evitar, no sé com, són les duplicitats. No perdre pacients suposadament per raons il·lògiques.
Sí.
I, d’altra banda, actualitzar tarifes.
Sí, jo crec que tenir uns preus vinculats als costos, doncs crec que és sa per tots, també per la CASS, en el sentit de saber ben bé el que costen les coses i poder fer una anàlisi de cost i que amb les seves dades es pugui enriquir aquesta política sanitària que, com comentàvem abans, ha de fer ministeri, i tenir totes aquestes dades per poder prendre les millors decisions possibles i nosaltres exigir-nos, amb aquests preus, que és el que costa o el que ha de costar, la prestació eficient del sistema. I aquesta és la nostra responsabilitat i també rendir comptes d’aquesta gestió. Nosaltres som els prestadors del servei, la CASS és el finançador i el Govern és el que ha de guiar una mica i governar tot el sistema i la política sanitària. Penso que això, si es fa amb transparència i amb un sentit d’equip, doncs és el que és l’estratègia que pot ser més adient.
Com que estic segur que alguna projecció han fet, si hi hagués aquesta actualització, l’aportació directa de l’Estat, en quant es podria veure reduïda?
Jo no faria aquesta lectura en el sentit que al final, segurament, si l’aportació no la fa el Govern al SAAS l’hauria de fer a la CASS. No és una eficiència directa sobre les arques públiques, és més un millor coneixement del sistema. No seria un estalvi directe perquè segurament el que et diria la CASS és que el seu dèficit s’incrementaria, perquè si he de pagar més perquè hem incrementat les tarifes al SAAS, doncs segurament el Govern hauria de finançar la CASS. No és tan un guany directe, sinó intentar que cada cosa estigui al seu lloc perquè es puguin fer les anàlisis de la millor manera possible i es puguin prendre les millors decisions.
Un transvasament de coses.
Sí, i entendre millor on estan aquestes coses. Segurament nosaltres també tenim uns reptes, la CASS tindrà els seus, el Govern té els seus. El Govern ha de definir la cartera de serveis, ha de definir quins serveis vol donar que siguin públics, si hi ha límits econòmics per medicaments, la condició de farmàcia, té moltíssims reptes. Si la política sanitària és aquesta o aquesta altra. La CASS ha de veure com també ha de fer els seus números i avaluar el finançament, i veure si el que rep de les cotitzacions respecte del que ha pagat de serveis pot ser sostenible… Recentment hem tingut un informe de la Fons Monetari Internacional que plantejava precisament aquests reptes i aquestes oportunitats. El que a mi em correspon, que és la prestació del servei al sistema sanitari, doncs penso que les conclusions de l’informe seran altament favorables respecte del cost per càpita i el cost respecte al PIB. Aquests indicadors estan en nivells força raonables. Gastem un 5%, aproximadament, del nostre PIB en salut pública, que està està per sota de la mitjana europea i està, diria, en uns bons guarismes, i a nivell de per càpita em sembla que estava en 2.500 euros. No ho recordo ben bé però la comparativa era clarament favorable.
O sigui que podem dir que és un sistema eficient. No és que sigui poc o molt generós si no que és eficient.
Jo crec que podem dir que comparativament és un sistema que la prestació que dona és adequada. Però tot és millorable a la vida. Que digui que el sistema evidentment és eficient no vol dir que no hi hagi reptes, sinó que hi ha coses que es poden millorar.
“Hi ha un tema de les tarifes de la CASS. Hi va haver una reactualització el 2017 i evidentment estem al 2026. Sempre dic que és important tenir ben establerts els preus, perquè els preus normalment, es determinen en base als costos i llavors saps què guanyes o perds realment d’aquest servei. Crec que es sa per a tots saber que una determinada operació costa això o això altre”
I aquesta percepció, en alguns sectors de la societat andorrana, que la qualitat de la sanitat andorrana ha minvat és real o no?
La qualitat assistencial… hauríem d’acordar què és qualitat assistencial i com la mesurem. Evidentment, jo diria que la qualitat assistencial cada vegada és millor. És millor aquí, és millor arreu, en el sentit que cada vegada tenim més eines tecnològiques, tenim més recursos, tenim… Per exemple, jo crec que la història clínica compartida, que no és purament assistencial, per no ficar-me en temes purament assistencials, és una eina que dona més qualitat assistencial a l’usuari i també als professionals per veure què han fet amb el seu pacient en altres dispositius. I això es va veure molt clarament durant la pandèmia. A Espanya, per exemple, no comparteixen la història clínica. Evidentment, la nostra dimensió ens ajuda amb això. Tampoc cal que ens posem segons com. Però penso que són eines que faciliten la tecnologia avui en dia i evidentment evita errors, evita situacions i ens dona cada vegada un estàndard de qualitat més alt. El que passa és que això va en línia amb una maduresa dels estats de benestar i dels ciutadans, que evidentment cada vegada, i com és natural, exigim més i tenim un nivell de… segurament els nostres pares o avis es curaven i estaven encantats i amb això ja es conformaven. Ara ja no ens conformem, evidentment, amb què ens curin. Volem que ens curin, volem que ens informin adequadament, volem sentir que som cada vegada més propietaris de les nostres decisions de salut, no només som un objecte passiu en el sistema, que el metge decideix amb nosaltres una mica, sinó que som partícips actius de la nostra salut i que davant de diferents alternatives prenem la nostra decisió. Cada vegada estem en la societat més d’immediatesa, l’experiència de l’usuari cada vegada té una rellevància més gran, cada vegada volem les coses més engreixades, amb una millor percepció, una millor experiència d’usuari i això també en els hospitals és molt rellevant. Jo crec que és natural que el ciutadà cada vegada pugi el seu nivell d’exigència i això també ens ajuda a nosaltres a ser millors cada vegada.
Reptes tecnològics. Amb la història clínica compartida ja en marxa, l’aplicació també més o menys, no diré consolidada probablement, però sí que ja assentada. No li demano el detall de si cal un microscopi X en un determinat lloc. El gran repte o els grans reptes tecnològics pels propers anys que tenen definits per on passen.
Continuarà evolucionant la història clínica compartida, per exemple tenim la recepta electrònica, que és un dels projectes amb els quals estem treballant, continuarà desenvolupant-se l’APP, que continuarà incloent funcionalitats perquè sigui el portal del ciutadà… Segurament a quiròfan l’entrada de la cirurgia robòtica en algun moment s’haurà de plantejar i això serà també un enfoc diferent. Un canvi no només tecnològic sinó cultural de la manera que exerceixen els professionals. Aquí també hi ha un tema força important de formació. Veurem si en el futur la ressonància també és una cosa que fem. Jo crec que aquests són a nivell tecnològic els principals reptes. I, ja ho he dit, continuar evolucionant la història clínica compartida que sent una gran eina encara té reptes d’incidències, d’adaptació a primària… Al final som conscients que té algunes mancances que sovint condicionen el desenvolupament professional, sobretot dels professionals no hospitalaris, és a dir, parlo dels especialistes i hem de continuar treballant per oferir la millor eina possible. Sé que no hi ha una satisfacció total de tots els professionals, però això és un camí de millora continua i hem de continuar esforçant-nos per oferir la millor eina possible.
M’ha citat la ressonància i m’ha fet pensar que això no és un tema de voluntat o capacitat empresarial, per dir-ho així. Jo diria que és una qüestió de voluntat política decidida al seu dia. Probablement és inconcebible que el SAAS faci TACs i no faci ressonàncies.
Sí, segurament.
No té cap lògica sanitària o mèdica. Si jo fos un radiòleg de l’hospital em demanaria perquè carai puc fer un TAC i, en canvi, ni puc fer una ressonància, que és l’estadi immediatament superior. Com si jo fos advocat i només puc acudir a la primera instància però no tinc la possibilitat d’apel·lar a la segona si cal.
Sí, segurament el seu dia va ser un tema de... ho desconec, eh, i una mica m’estic ficant on no em criden perquè la decisió aquesta segurament jo no la vaig viure… però sí, segurament això, al seu dia va ser una decisió de política sanitària. Penso més de repartir una mica el que es feia a l’hospital i que es feia a fora i que ara, avui en dia, efectivament es veu que això, doncs...
“Una de les parts rellevants d’aquest conveni és la captació de talent. La part de les persones és la part fonamental. Al final, mantenir els equips professionals ben dimensionats i qualificats, això és el que tots volem per poder prestar al servei. Si no hi ha aquests equips professionals, és igual que tinguis TAC, que puguis fer ressonància, o que tinguis el que vulguis, perquè no funcionarà”
Lògica sanitària no en té.
No, aparentment no, però jo no soc especialista en l’àmbit sanitari i hauríem de demanar al director assistencial o a la directora general que segurament ens ho explicarien bastant millor del que jo pugui fer.
Això era màquines, tecnologia per dir-ho així. Llavors tenim la part tan o més complexa de les persones.
Sí, les persones realment és una de les grans palanques estratègiques, evidentment. Hi ha una escassetat general de professionals, especialment mèdics, però sí, és un dels projectes dels que més orgullós em sento, d’alguna manera, de la negociació col·lectiva, dels dos convenis col·lectius que hem estat capaços de negociar jo com a president de la comissió negociadora.
I el transport sanitari.
Exacte, el transport sanitari.
Algú m’ho va recordar fa uns dies. Que sembla oblidat, però que va generar uns temps d’incertesa i tensió molt grans.
Va ser un gran focus de tensió. Vaig intervenir encara no sé massa com a què. Com a mediador, facilitador o simplement...
Però avui no se’n parla.
Avui no se’n parla i això és un èxit. És el que abans. Al final de les coses que no es parla, sobretot en les meves àrees, és positiu. Al final només es parlarà de les meves àrees quan hi ha problemes o hi ha reptes. Però que no se’n parli d’alguna manera, és positiu. Efectivament el transport sanitari va viure un moment molt convuls de conflicte laboral. Se’ns va demanar participar per veure si podíem aportar alguna cosa i també penso que vaig participar personalment de les negociacions amb el sindicat en aquell moment i amb els companys del transport sanitari i jo mateix. I vam ser capaços d’armar o plantejar un acord que penso que el temps ha demostrat que era un acord favorable per a totes les parts, en el sentit que, vostè diu, ja fa temps que no se’n parla, i penso que això vol dir que els professionals del transport sanitari van veure les seves condicions de treball millorades i el servei que es presta, penso que satisfactori. Jo no tinc cap menció que no ho sigui, dels usuaris.
Anem als convenis col·lectius, doncs.
És una cosa que quan jo vaig començar, quan vaig endegar-ho, no tenia cap experiència realment al principi de les negociacions del primer conveni col·lectiu, però que cada vegada que enllestim un conveni col·lectiu penso que és un gran èxit, és un gran èxit per tots, és un gran procés d’aprenentatge perquè et permet compartir. Això que hem anat parlat relatiu al fet que se’m coneix més o se’m coneix menys. Les negociacions són per a mi una gran oportunitat de compartir amb els professionals moltes estones, moltes reunions en les quals se’ns plantegen els problemes, el que funciona, el que no funciona, i on pots treure grans aprenentatges. I el que fas en el procés de negociació és intentar, no només és un tema de millorar les condicions, és un tema també, moltes vegades, sovint, de veure inequitats, d’identificar mancances, d’alinear bé els interessos, perquè tots estiguem ben alineats. La DPO, per exemple, és una gran eina, o esperem que sigui una bona eina amb les seves complexitats d’aplicació, però que esperem que sigui una eina que contribueixi a alinear els interessos. Com deia, i jo crec que és un exemple que es poden fer negociacions col·lectives, no litigioses, constructives, i que obtinguin resultats.
“Ara ja no ens conformem, evidentment, amb què ens curin. Volem que ens curin, volem que ens informin adequadament, volem sentir que som cada vegada més propietaris de les nostres decisions de salut, no només som un objecte passiu en el sistema, que el metge decideix amb nosaltres una mica, sinó que som partícips actius de la nostra salut i que davant de diferents alternatives prenem la nostra decisió”
I les contraparts que vostè té, suposo que no poden oblidar que, al final, vostè és un treballador més, també. I que de les millores que es pactin, vostè també se’n beneficiarà.
És clar, en una negociació col·lectiva, nosaltres també som treballadors al SAAS. El que passa és que cadascú exerceix un rol, evidentment, i el meu és intentar guiar el procés de la millor manera possible, recollir les demandes dels treballadors, valorar-les, fer escenaris d’estimació, tornar-les a portar a la taula de negociació, donar la nostra visió com a directius de cap a on creiem que ha d’anar l’organització i compartir-la amb els treballadors, amb la qual cosa també és un lloc molt important per transmetre cultura, per transmetre la idea de lideratge, per compartir cap a on volem anar i veure que els diferents representants dels diferents col·lectius professionals, que aquí en tenim molts, entenguin el perquè de les coses. Penso que la gent quan entén el perquè de les coses és més fàcil que les adopti. Una organització, com et deia, l’hospital o el SASS, els sistemes sanitaris, penso que són organitzacions tremendament complexes amb professionals qualificats, força qualificats, i per tant, més que imposar o transformar d’una manera, i dir això es farà així i es farà per això o per allò altre, és millor construir amb ells i guiar el sistema perquè s’acabin prenent les millors decisions per convicció dels professionals. Perquè al final són ells realment qui coneixen molt l’activitat assistencial. Són ells els que han de participar. Perquè, sobretot, una vegada introdueixes els canvis, l’important és que perduri en el temps i doni resultats. Perquè al final aquells canvis seran els que acabaran veient els ciutadans més endavant, els pacients, i ells mateixos com a usuaris del sistema. Per tant, és un lideratge una mica diferent, sí. Però a mi m’agrada, m’agrada aquest estil. Penso que pot ser més complex en el seu moment inicial. Tot això forma part del meu aprenentatge dins de la institució. Potser al principi ja era molt més directe, estava acostumat a una cultura molt més..
Agressiva.
O més jeràrquica. D’una cultura on estava molt clar que hi havia un director que se suposava que estava d’allà per alguna cosa, perquè té més experiència, més coneixement que tu o el que sia i que en el moment que ell fixava la direcció la resta s’havien d’alinear. Al sector privat és més directe tot això. Però penso que es pot aprendre dels dos sistemes moltíssimes coses i penso que el més important és aprendre i enriquir-te dels que tens per sobre, o com dèiem abans amb allò dels ‘jefes’, anar sumant coses que et completin com a professional i que puguis aportar tant com sigui possible. Però parlant dels convenis, de les coses que més t’omplen com a professional, realment és quan veus millores. Jo vaig viure el primer que ja va ser un gran èxit i que va ser un dels primers convenis que es feien al país.
Justament li anava a demanar si el del 2022 creu vostè que és un bon conveni i el del 2025 és encara millor? I també li ho dic en el sentit que ha tingut un director general diferent en cada negociació, un comitè d’empresa diferent i, fins i tot, uns responsables de l’àrea de persones, o sia, el seu subordinat directe en la matèria, també diferent. Vostè ha estat l’únic que s’ha mantingut en les dues negociacions. I, potser, aquella necessitat de sanitaris que s’apuntava el 2022 és ara ja ‘impepinable’, s’han de trobar vies per fer atractiu el país i poder aconseguir que estudiants de medicina es decantin per Andorra en lloc de fer-ho pel Clínic, la Vall d’Hebron o Bellvitge…
Totalment. Aquest és un dels aspectes fonamentals del conveni col·lectiu. Ser atractius i compassar-nos respecte al que s’estan movent en altres comunitats, en les regions del nostre voltant, en aquest cas Catalunya, la resta d’Espanya, França... Evidentment, no ens podem quedar aturats. A posteriori de la pandèmia, doncs, evidentment, moltes condicions dels professionals de la salut es van actualitzar perquè estaven desactualitzades, per exemple, a Catalunya, etcètera, etcètera. I perquè cada vegada per tots és més difícil captar talent i és normal que en un entorn d’escassa oferta, evidentment, sigui més onerós, més car, captar aquests professionals. Això és una mica així. I evidentment el conveni, una de les parts rellevants d’aquest conveni, doncs és la captació de talent. Al final és el que deia, la part de les persones és la part fonamental. Al final, mantenir els equips professionals ben dimensionats i qualificats, això és el que tots volem per poder prestar al servei. Si no hi ha aquests equips professionals, és igual que tinguis TAC, que puguis fer ressonància, o que tinguis el que vulguis, perquè no funcionarà. I per tenir una certa sostenibilitat en el temps, doncs has d’assumir això i actualitzar les condicions doncs evidentment era una obligació i una necessitat de país i l’únic que s’intenta és fer-ho en un entorn constructiu i, evidentment, en el marc d’uns llindars i unes possibilitats econòmiques que ens donen en cada moment i que ens ha de cabre dins l’estabilitat pressupostària dels pressupostos de l’Estat. pressupostària del pressupost de l’Estat.
I acaben sent dos bons convenis? I el segon millor que el primer? I globalment tothom hi surt guanyant o hi ha diferències i, per exemple, el portalliteres surt agreujat respecte del metge, per parlar de dues categories laborals?
És evident que hi ha moltes categories professionals i que evidentment cadascú mira particularment per la seva situació i que tothom vol guanyar. El que busca també el conveni és tenir un cert equilibri, i crec que s’ha assolit, entre les diferents categories professionals. I que hi hagi millores que puguin ser més d’àmbit més general, millores que busquen, com deia abans, el tema de la captació de talent, i en aquest cas, evidentment, la part mèdica era un dels nostres punts claus que volíem reforçar, i per això hi ha alguna mesura més orientada, en aquest cas, a l’atracció de talent dels facultatius, però també, per exemple, mencionava els portalliteres, doncs també han tingut una millora de la seva retribució o salari base de la categoria professional. No s’ha pogut fer en d’altres categories, però evidentment es va fer un estudi de l’aportació que feien els portalliteres com una peça fonamental del procés hospitalari i així una mica amb tot. Vull dir, es va fer una anàlisi final de totes les categories una mica i es va veure que hi havia una certa ponderació i un cert equilibri, que era el que evidentment els membres del comitè d’empresa era un dels temes sobre els quals estaven atents, de no deixar cap col·lectiu, d’alguna manera comparativament, pitjor en la negociació. Evidentment després tothom pot tenir més retrets o menys, però jo crec que el fet que es portés a votació en assemblea, que va ser una de les millores que van incorporar en aquest segon conveni, en primer evidentment no ho vam fer, però en aquest cas vam considerar que per legitimar millor, tot i que la taula de negociació està plenament legitimada per prendre els acords que es considerin, és veritat, i això va ser una aportació que va fer el comitè d’empresa, els companys que representants dels treballadors, portar-ho a l’assemblea i que participés més del 60% del personal i que el 90% d’aquestes votacions afirmessin que consideraven que el comitè era bo, doncs penso que a tots ens ha donat una tranquil·litat que la feina s’havia fet bé. I ningú no pot dir que no s’ha explicat bé. Es va explicar, es va publicar… Això és bo per a tots. Caminar junts, que és del que es tracta.
“El judici de les DPOs? Jo crec que ara el que ens toca és esperar i respectar el que digui la justícia. Evidentment, hi ha una diferència d’interpretació. Nosaltres creiem que vam fer les coses amb transparència i de manera correcta. Els informes jurídics així ho vam dir i en el marc d’una negociació col·lectiva evidentment hi ha coses que es guanyen fins a un nivell, unes altres que no tant i unes altres que queden descartades”
La negociació d’aquest conveni col·lectiu és, en certa manera, l’equivalent a allò que els sindicats de l’administració han estat negociant amb els polítics per l’actualització de les graelles salarials. Salvant totes les distàncies. Però això em porta a fer una reflexió que lliga també amb el judici de fa uns dies sobre les DPOs: els treballadors del SAAS lamenten que tot i haver passat edictes calcats als de l’administració, ells no tenen les garanties de la funció pública. El seu marc de relació amb l’empresa és la relació laboral pura, no la funcionarial. Però ha hagut de passar un edicte.
És el que ja he comentat abans. Jo crec que tenim un model una mica híbrid que a vegades suposa una certa confusió o pot generar una certa temptació també d’agafar el millor de cada model i que potser dificulta també una mica la gestió. Jo, si fos per mi, amb bones opinions, evidentment seria més partidari d’un model amb més autonomia de gestió. Jo sempre dic a títol de broma que l’hospital necessita més gestió i menys administració.
O sia que vostè seria més partidari de mantenir la relació laboral dels professionals de l’hospital pel codi de relacions laborals, i poder prescindir de l’edicte.
Sí, jo crec que és més... Amb l’objectiu aquest d’alinear millor els interessos de cap a on volem anar i gestionar la complexitat que tenen uns serveis sanitaris, que és força elevada, doncs penso que la gestió aporta més eines per assolir els objectius que volem. És a dir, no hem de veure la gestió com un marc d’injustícia, com un marc d’arbitrarietat, sinó que ho hem de veure al contrari, ho hem de veure com una gestió orientada cap a uns objectius que es defineixen, primer el ministeri, després el consell directiu, després decidim, fem visions compartides, no vol dir no ser just. És a dir, gestionar. La gestió agressiva, autoritària, aquesta gestió té les cames curtes avui en dia. Al final, en un entorn de talent, perquè potser en organitzacions on els treballadors no tinguin un perfil professional tan qualificat, per dir-ho d’alguna manera, la cosa pot tendir a models no recomanables, però en el nostre model, jo no puc forçar coses que no són convençudes pels equips professionals, és difícil que jo pugui accionar, si els treballadors després, uns metges, uns professionals caps de servei, infermers, TCAI… I al final, jo soc més partidari de més gestió i menys administració. Jo crec que la gestió és bona en els serveis públics, sincerament.
Llavors, per exemple, vostè veuria bé una empresa de dret privat malgrat que fos de titularitat cent per cent pública.
Per exemple. S’haurien d’analitzar els pros i contres a més profunditat. Però sí, jo crec que més gestió és important ens dispositius públics si els volem cuidar entre tots, i si volem ser i realment ser rigorosos, també és més exigència, també és ser més partícip i més responsable de les teves accions, per bé i per malament, perquè clar, així és com funciona. Quan ho fem molt bé serà meravellós i quan ho fem malament, algú t’ho ha de dir i has de tenir capacitat d’alinear els professionals i de posar les mesures, ja sigui amb més formació, ja sigui amb millors eines de gestió, ja sigui veure què necessiten per poder accionar. Però sí, jo crec que el model de la funció pública serveix pel que serveix, que evidentment hi ha de ser i ha de servir per aquells serveis imprescindibles que ha de prestar l’administració sí o sí, però nosaltres tenim una complexitat molt gran de gestió i això sense eines de gestió correm el risc que no ho gestionem tot l’eficientment que toca i llavors apareixerà algú on sigui que qüestionarà el model i llavors haurem de… És quan ens posarem les mans al cap i direm: ‘òndia, algú s’ha carregat els serveis públics, què tal i que qual’. Si volem serveis públics sostenibles, hem de gestionar-los.
Un apunt petit de persones. Les DPOs, no sé si... Les DPOs, el que fa referència al conflicte judicialitzat ja està i per a vostès està tancat?
Sí, jo crec que ara el que ens toca és esperar i respectar el que digui la justícia. Evidentment, hi ha una diferència d’interpretació. Nosaltres creiem que vam fer les coses amb transparència i de manera correcta. Els informes jurídics així ho vam dir i en el marc d’una negociació col·lectiva evidentment hi ha coses que es guanyen fins a un nivell, unes altres que no tant i unes altres que queden descartades. En aquella negociació les DPOs va ser acordat amb els representants dels treballadors que se’n parlaria més endavant, perquè s’havien aconseguit altres moltes coses. Vull dir, el primer conveni es van negociar 50 temes, si no me’n recordo malament, i 33 o així es van resoldre favorablement. I les DPOs va ser un d’aquests que van ser que no. Que, de fet, no és que fos que no. Si no que es va acordar deixar-ho per més endavant. I així consta en les actes i no té molt sentit dir que per al que ens ha anat bé, respectem la negociació, i el que ens ha anat malament, doncs no. Jo crec que això forma part d’un procés de maduresa de tots d’aprendre el que és una negociació col·lectiva que tant es reclama i que el sector privat també el pugui aplicar, amb unes regles de funcionament, de gestió, que doni confort a tots. Però sí, toca esperar en relació a les DPOs que hi hagi sentència i una vegada surti haurem de parlar i haurem de veure.
Però en tot cas sí que s’ha reconduït, com es va acordar en el conveni del 2022, al conveni del 2025.
Correcte, exactament, sí. Com es va dir, les DPOs en aquell moment es va dir: ‘escolta, ho deixen pel proper conveni’, i així ha estat, ho hem negociat en aquest conveni, i hem vist els mecanismes pels quals han d’entrar en funcionament i així queda reflectit en el conveni recentment aprovat.
“Segurament a quiròfan l’entrada de la cirurgia robòtica en algun moment s’haurà de plantejar i això serà també un enfoc diferent. Un canvi no només tecnològic sinó cultural de la manera que exerceixen els professionals. Aquí també hi ha un tema força important de formació”
L’altre gran bloc seria el logístic i d’infraestructura.
En matèria d’infraestructura, el gran projecte és el meu nou hospital. Ja portem un parell d’anys intentant transmetre la idea que això és una necessitat pel país amb el canvi demogràfic que estem tenint, amb el que estem creixent, i que realment ens quedem petits. Ja s’ha vist que hem hagut de fer el Ròdol fora de l’hospital, també per motius d’integració comunitària, però, bé, sí que és veritat que hi ha dispositius, com el bloc quirúrgic o urgències mateix que ens queden petits, i hem de fer un creixement i un pensament, i esperem que aquest any puguem poder muntar ja les primeres fases de la licitació del que pot ser un primer projecte de l’hospital per poder veure si el Govern, o el Consell General, ens faciliten el finançament i veure si podem caminar cap al mig termini tenir aquesta ampliació de l’hospital en comunicació amb l’hospital antic. És un projecte engrescador i és tot un repte. Un més.
Però el cost l’assumeix el SAAS o Territori.
Govern. El plantejament és que evidentment el finançament d’això és finançament nacional, l’execució es farà des d’Ordenament Territorial en col·laboració amb nosaltres.
Govern assumirà l’obra civil, per dir-ho així, i el contingut el posarà el SAAS?
Això està pendent de determinar. Primer hem de saber el que costarà, estem parlant d’entre 60 i 80 milions d’euros.
I en aquest cost i entra tot o només l’obra civil.
Ho haurem de veure. En principi es deia que tot, però ara millor no posar-s’hi gaire perquè encara no ho sabem i també és veritat que la construcció apuja preus constantment i el nivell de costos dels materials fins que no els acabem d’actualitzar, no ho veurem. Fins que no tinguem el pressupost tancat no ho sabrem. Llavors ho veurem tot.
“Jo crec que aquest 2026 hauríem de tenir visibilitat… o del projecte bàsic o del projecte executiu del futur nou hospital. Però en tot cas poder tenir una visió ja més madura del projecte, tant en tema de calendari com en el tema de volumetria i millors funcionalitats com en tema de pressupost”
Aquest 2026, com a mínim, hauria de quedar…
Jo crec que aquest 26 hauríem de tenir visibilitat… o del projecte bàsic o del projecte executiu. Però en tot cas poder tenir una visió ja més madura del projecte, tant en tema de calendari com en el tema de volumetria i millors funcionalitats com en tema de pressupost.
I el 2027 començar a posar maquinària i començar a edificar?
Sí. Hem de veure com però…
Però si la política no entorpeix aquest planejament.
Haurem de veure com acompanya el procés electoral i el nou equip de govern.
Però aquest és el gran repte d’infraestructura.
Sí, sense dubte.
I ja està mentalitzat per ser el gran ‘project manager’ del nou hospital?
Espero ser més que el ‘projecte manager’, però sí. Tenim l’Elena Clemente com a cap d’infraestructures, tenim un gran equip, tindrem l’equip d’Ordenament del Territori al costat. I qui s’adjudiqui aquest gran projecte tindrà presència d’equips locals, però també comptarà amb coneixement internacional d’equips que hagin fet hospitals arreu.
I la darrera pregunta i l’enllaço amb el principi. Si el 2026, o el 2027, o el 2028, algú li planteja amb en Luis Buendía assumir la direcció general se sent preparat, el Luis Buendía? Ja passarà dels 50, llavors.
Li diré el que deia el Jordi Pujol, que ara no toca pensar en això. I el que he dit anteriorment. Per mi és un orgull treballar al SAAS i en la funció que em toqui, ho intentaré fer de la millor manera possible. He tingut la sort de treballar aquests 8-9 anys en aquesta posició, que ja està molt a prop de la direcció general, és cert, però bé, penso que que es parli de tu vol dir això, que s’estan fent bé les coses i que està bé que et puguin considerar per una altra cosa. I quan arribi el moment, si arriba el moment, ja ho valorarem.
Comentaris (1)